近日，有校长会会员留言，为自己的学校发展备受困扰，束手无策！我们挑选了几个极具代表性的问题，由校长会智库特聘专家、深圳市督学工作室主持人梅仕华，给予把脉诊断、答疑解惑。希望给同样身处困境的校长们提供一些破局的思路。
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生源下降，中层老化，教师躺平，暮气沉沉的百年老校如何“焕新”？【问题一】
这是一位校长会会员的问题。他所在的学校是一所百年老校，但是近年来随着周边新学校的崛起，他的学校已经出现了生源质量下降的问题，更为严重的是学校的管理团队老化，有的人摆资历，工作推而不动，上班迟到早退，而且他们的教学评价观念仍然是唯分数论等，这几年校长通过多方努力，引进了一些优秀的年轻教师，但是很快就被老教师同化了。在校长看来，学校已然看到不希望。这种情况下，还能怎么办？
答：一所学校有没有“精气神”，有没有办学活力，实际上跟这所学校的校龄没有必然的联系，甚至跟教师团队的年龄也没有必然的联系。作为校长，你要解决这个学校暮气沉沉的问题、职业倦怠的问题，一定要有三股气：
第一，要有蓬勃的朝气
第二，要有昂扬的锐气
第三，要有浩然的正气
校长可以对照一下，你们学校有没有保持这三股气。
一所百年老校，曾经有过辉煌的历史，为什么现在陷入了低迷，处在迷茫中呢？
在此建议，一定要对学校的文化基因进行改良。对一所薄弱学校的改造，实际上是要实现文化拯救，办学校就是从文化的自觉到自信，最终走向文化自强的过程。
作为校长，你要竭力营造一种积极向上的、和谐奋进的、追求卓越的文化氛围，尤其是要注意引导广大教师，把他们的幸福观建立在对教师职业生涯的价值体验上，所有教师的幸福观都不是建立在物质层面上的。
校长要提倡两点：
“量性敬业”向“质性敬业”过渡“职业境界”向“生命境界”升华
当然，学校进行文化基因改良的时候，要注意几个策略：
第一，管理团队要率先垂范，把学校的精气神树立起来，然后是谁“挡道”谁就“让道”，谁“搅局”谁就“出局”，谁“捧场”就请谁“登场”。校长在用人的时候，一定要做到：用人所长、用人所好、疑人不用、用人不疑。有的人有不足、有棱角也没关系，只要大家彼此凝聚价值共识，共同推动学校发展。
第二，校长要千方百计地发现和培养人才，树立一些榜样和典型。因为，你对一些先进者不鼓励、不肯定、不表扬，就是对后进者的怂恿，假如你对后进者迁就和包庇，就是对先进者的不公平。
第三，要开展一些丰富多彩的活动，让学校的主流文化——“正气”占领学校的阵地。比如开展老教师再辉煌工程，为某教师开一个教育教学思想的研讨会，让他体验到成功的价值感；再比如在全校教师群体中开展“讲述我的教育教学故事”，评选首席教师、年度教师，颁发优秀奖、卓越团队奖，等等。
北京林业大学原校长安黎哲说过，人衰老的标志，不是有皱纹，不是有白头发，而是停止了学习和进取，没有了激情和理想。所以对于这些躺平的老教师而言，要让他们再一次辉煌起来。
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办学条件差，教师躺平，中高考成绩垫底，末流县中如何“逆袭”？【问题二】
一所县中的校长反映，他所在学校是完全中学，有3000多名学生，但是学校的占地面积，却只有不到10亩，没有宿舍和食堂，长期以来学校的生源质量也是当地五所公办中学里面最差的，高考成绩一直是倒数第一，而且目前学校的教师团队也分成了三个“三分之一”，即：三分之一是上进的，三分之一是躺平的，还有三分之一是随大流的。学校面临这种情况，怎么破局？
答：学校建筑面积不够，生均活动面积不够，功能场馆肯定不够，连最起码的厨房和宿舍都没有，那怎么能吸收好生源呢？目前，这所学校一定要千方百计改善办学条件，才是当务之急。
当然，改善办学条件，可能会牵涉到这个县域的经济投入问题。当地对这样一所完中在全县的地位和布局是怎么考量的，学校要不要改建、重建或扩建，要不要给学校改制，比如改为初级中学，或改成特色高中，都是需要重新考量的问题。
而这些决策性问题不是校长能够解决的，建议可以适当通过“两代表一委员”，把这些问题上升到一个民生实事的议题，邀请到人大代表、教科文卫领域的人士，到学校做一次专题调研，然后把这问题反馈到县委县政府主要领导的决策层面，最终来决定这所学校的发展走向。
但是，即使是学校办学条件这么差，也不能抱怨。作为一校之长，要善于作为。
想作为，体现的是愿望
敢作为，体现的是胆识
能作为，体现的是水平
善作为，体现的是智慧
校长要牢记四句话：
第一句话：一定要守住安全底线。由于学生多，密度大，把安全底线守住，就成功了一半。
第二句话：一定要规范办学行为。学校不能没有因为办学条件差就打折扣，一定要按照教育方针政策，创造条件，克服困难，开足开齐国家规定的课程，让学生能够健康发展。
第三句话：一定要深挖各种资源。看看周边有哪些资源可以挖掘、整合、优化，一切资源都为服务学校、培养孩子，让孩子从中受益。
第四句话：实现局部亮点突破。就学校目前的条件来看，不可能在高考成绩、中考成绩上有翻天覆地的变化，也不可能一下子名列前茅，更不可能让学校发展全面开花，所以不妨走特色发展之路，在某一点上有所作为，有所突破，让家长、学生、老师看到这样的学校依然能做出一些成绩来。
值得庆幸的是，学校目前的教师队伍当中存在着三分之一的“积极分子”，因此要千方百计地扩大这个“积极面”，最大限度地调动教师的积极性，通过做出一两个“亮点”，来凝聚大家的价值共识，提振大家的信心。让每个老师能够心往一处想，劲往一处使，在艰苦的条件下也依然能够有所作为。
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薄弱学校的改造，是靠制度管理还是文化管理？【问题三】
对于薄弱学校的改造，梅督学提出“文化拯救”的观点之后，引发了很多讨论，有的书记校长表达了认同，也有人进一步提出了自己的看法，认为首先要有一个真抓实干的领头羊，和一个团结一致的团队，但更重要的是先在制度上下功夫，特别是抓好学校的职称晋升和教师评价体系。那么问题来了，究竟是靠制度还是文化？
答：不同的学校，校情不同。有的学校连基本的规则意识、规章制度以及评价体系都没有完善起来，谈文化是不现实的。但是，学校不能把制度管理与文化管理对立起来，更不能人为地把二者割裂开来。办学校的最高境界是文化强校。
我们通常说，“三流的学校人盯人”、“二流的学校法管人”、“一流的学校是文化育人”。人管人累死人，制度管人管死人，文化管人润无痕，意思就是你要用制度管人，用流程管事，用文化管心。
实际上，学校管理有三个不同的阶段，初级阶段是人盯人、人管人，中级阶段是制度去管理、去管人，高级阶段则是文化管心、文化管人。
制度与文化，两者是相辅相成的关系。
行为形成习惯
习惯培养传统
传统积淀文化
文化润泽制度
所以，我们要了解清楚这里面的逻辑关系。
制度不是万能的，制度总有它不能到达的地方，但是文化是对制度的超越。
有人说，文化是空泛的东西，但实际上文化是可以通过行为和习惯来体现的。
一所学校的文化，比如任人唯贤的用人体制，和谐融洽的人际关系，团结协作的协作意识，公平公正的处事原则，追求卓越的坚定信念，敢于创新的时代精神，乐于分享的良好习惯，善于反思的人生智慧，甘于奉献的高贵品质，懂得感恩的基本修养……这些都是文化力量的外在显现。
制度是刚性的，有边界的，它规定我们哪些不能做；而文化是柔性的，是没有边界的，它常常倡导我们哪些应该做。
一般来说，学校在前期规范发展阶段，一定要有一系列的规章制度，制度在建立的时候，要注意四个方面：
第一，要适合校情
第二，要规范完善
第三，要科学合理
第四，要相对稳定
在制度面前，一定要做到人人平等，要不然有制度也等于没制度。制度只是在有监督的地方起作用，是他律；而文化是在没有监督的地方起作用，是自律。
一所学校的发展，只有把制度管理与文化管理两者有机融合起来，不同的管理范式，赋予管理的理性，才能追求学校管理的高效运转。
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